IS AND IS NOT กับเหตุการณ์ขโมยภาพ

ความตั้งใจเดิมในวันนี้นั้น อยากที่เขียนวิเคราะห์เชื่อมโยงการวิเคราะห์เรื่องราวที่เกิดขึ้นในกรณีที่เป็นข่าวที่โด่งดังเรื่องหนึ่ง คือ ข่าวของรองอธิบดีกรมทรัพย์สินทางปัญญาขโมยภาพจากโรงแรมแห่งหนึ่ง ล่าสุดก่อนผมลงมือเขียนบทความนี้ท่านรองอธิบดีกรมทรัพย์สินทางปัญญา คุณสุภัฒ สงวนดีกุล ก็ออกหนังสือชี้แจงเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น และขอยอมรับผิดด้วยการลาออกจากตำแหน่ง แต่ในประเด็นที่ผมจะนำมาวิเคราะห์เกี่ยวกับข่าวนี้ เพื่อใช้เป็น Case Study เชื่อมโยงกับหลักการวิเคราะห์ปัญหา IS / IS NOT อันโด่งดังของสองคู่หู Kepner-Tregoe เมื่อเกิดข่าวนี้ขึ้นปรากฎว่า ทางการไทยได้เข้าไปให้ความช่วยเหลือทุกอย่างเพื่อให้รองอธิบดีกรมทรัพย์สินทางปัญญาพ้นจากการลงโทษตามกฎหมายของรัฐบาลญี่ปุ่น พร้อมทั้งมีเนติบริกรที่เป็นกุนซือของรัฐบาลนี้ออกมาปกป้องการกระทำผิดในครั้งนี้ ทำให้ผมลองไปค้นหาดูว่าเคยมีเหตุการณ์ลักษณะเดียวกันนี้เกิดขึ้นหรือเปล่า ก็ไปพบข่าวชิ้นหนึ่งของสำนักข่าว Manager Online เมื่อวันที่ 16 มิถุนายน 2558 (http://manager.co.th/Japan/ViewNews.aspx?NewsID=9580000068076) ในเนื้อข่าวระบุว่า "สถานทูตไทยในกรุงโตเกียวเผยเรื่องจริงสาวไทยขโมยของในสวนสนุก แต่โดนจับได้ เจ้าตัวเผยนึกว่าแค่โดนปรับ แต่กลับโดนดำเนินคดีแบบจัดเต็ม คุมขังยาว 2 เดือนยังไม่ได้กลับประเทศไทย เผยเป็นอุทาหรณ์เตือนคนไทยมือไวที่คิดจะไปเที่ยวญี่ปุ่น" “ทั้งนี้ สถานทูตฯไม่สามารถที่จะเข้าไปก้าวก่ายหรือแทรกแซงระบบยุติธรรมหรือกฎหมายของญี่ปุ่นได้ กล่าวคือ คนไทยทุกคนเมื่อเข้ามาในประเทศญี่ปุ่นแล้ว ก็จะต้องปฏิบัติตามกฎหมายของประเทศญี่ปุ่น หากกระทำความผิดจะต้องถูกดำเนินคดีตามกฎหมายของประเทศญี่ปุ่นเท่านั้น” สถานเอกอัครราชทูตไทยในกรุงโตเกียวระบุ ก็เลยเกิดการตั้งคำถามกับ 2 เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นว่ามีความแตกต่างตรงไหนที่ทำให้ เหตุการณ์หนึ่งถูกรัฐบาลญี่ปุ่นดำเนินการตามกฎหมาย ขณะที่อีกเหตุการณ์หนึ่งกลับไม่ถูกการดำเนินการใด ๆ ? มีหลักคิดในการตั้งคำถามที่ใช้ในการค้นหาความแตกต่าง … Continue reading IS AND IS NOT กับเหตุการณ์ขโมยภาพ

“คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 5

เบื้องลึกการตัดสินใจ หลายครั้งหลายหนที่เรามักมีความคิดเห็นที่ขัดแย้งกัน บ่อยครั้งมักจบลงเอยด้วยการทะเลาะเบาะแว้งกัน ใช้คำพูดที่เหน็บแหนมกัน หากเป็นในที่ประชุมภายในบริษัท ภายในองค์กรก็มักจบลงด้วยการทุบโต๊ะโดยผู้มีอำนาจในที่ประชุม หรือลงมติด้วยเสียงข้างมากในที่ประชุม น้อยครั้งมากที่หันเข้าเข้ามาหากัน เพื่อพิจารณาในเรื่องรูปแบบความคิด (Mental Model) ที่มีในใจของแต่ละคน โดยปุถุชนคนทั่วไปจะมีรูปแบบในการตัดสินใจต่อสถานการณ์ต่าง ๆ ดังรูปภาพ ปัจจัยในการตัดสินใจแต่ละคนไม่ได้มาจาก Information Feedback ที่เป็นข้อเท็จจริงเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากกฎเกณฑ์การตัดสินใจที่เกิดรูปแบบความคิด (Mental Model) ของคน ๆ นั้น รูปแบบความคิด (Mental Model) ของคนแต่ละคน เกิดจากการหล่อหลอมในเรื่องมุมมองที่มีต่อโลก (World View) คุณค่าที่ให้ความใส่ใจ (Value) และประสบการณ์ (Experience) ดังนั้นอย่าเพิ่งไปด่วนตัดสิน ตีตราใคร ที่มีความคิดเห็นไม่เหมือนกับคุณ เพราะคุณยังไม่รู้เบื้องลึกการตัดสินใจของเขา   "นายเรียนรู้" "อาจารย์บุญเลิศ คณาธนสาร" "วิทยากร Systems Problem Solving" และ "วิทยากร Systems Thinking" boonlert.alert@gmail.com 086-7771833  

“คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 4

การวิเคราะห์ระบบ (Systems Analysis) เมื่อย้อนกลับไปดูที่บทที่ 1 ในเรื่องปัญหาในรูปแบบกรณีที่ 2 ซึ่งเป็นกรณีที่ “สิ่งที่ต้องการ (Target)” มากกว่า “ค่ามาตรฐาน (Standard)” ดังแสดงในรูปที่ 4.1 รูปที่ 4.1 ปัญหาในรูปแบบกรณีที่ 2 นี้เป็นปัญหาประเภท “ปัญหาพื้น ๆ (Standard Problem)” ที่เราสามารถที่จะใช้วิธีการเดิมในอดีตที่เคยทำสำเร็จตาม “ค่ามาตรฐาน (Standard)” มาปรับใช้ได้ โดยเราจำเป็นที่จะต้องคิดวิเคราะห์สาเหตุหาวิธีการปรับปรุง เพื่อให้ไปสู่ “สิ่งที่ต้องการ (Target)” โดยการใช้วิธีการวิเคราะห์ระบบ (Systems Analysis) จากบทที่ 2 ถ้าเราเชื่อมโยงแผนภาพความคิดเชิงระบบในแบบวงจรสมดุล (Balancing Loop) เข้ากับปัญหาในรูปแบบกรณีที่ 2 ก็จะได้วงจรสมดุลที่ระบบพยายามปรับตัวเองเข้าสู่เป้าหมายที่ต้องการ ดังแสดงในรูปที่ 4.2 รูปที่ 4.2 Balancing Loop with Systems Analysis ดังนั้นหลักสำคัญที่จะบรรลุสิ่งที่ต้องการ (Target) ในวงจรนี้ … Continue reading “คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 4

“คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 3

การออกแบบระบบ (Systems Design) เมื่อย้อนกลับไปดูที่บทที่ 1 ในเรื่องปัญหาในรูปแบบกรณีที่ 1 ซึ่งเป็นกรณีที่ “สิ่งที่ต้องการ (Target)” มากกว่า “ค่ามาตรฐาน (Standard)” ดังแสดงในรูปที่ 3.1 ปัญหาในรูปแบบกรณีที่ 1 นี้เป็นปัญหาประเภท “ปัญหาท้าทาย (Challenge Problem)” ที่เราไม่สามารถที่จะใช้วิธีการเดิมในอดีตที่เคยทำสำเร็จตาม “ค่ามาตรฐาน (Standard)” มาใช้ได้อีกต่อไป เพราะมันไม่เพียงพอที่จะนำเราไปสู่ “สิ่งที่ต้องการ (Target)” โดยเราจำเป็นที่จะต้องคิดค้นหาวิธีการใหม่ ๆ เพื่อให้ไปสู่ “สิ่งที่ต้องการ (Target)” โดยการใช้วิธีการออกแบบระบบ (Systems Design) จากบทที่ 2 ถ้าเราเชื่อมโยงแผนภาพความคิดเชิงระบบในแบบวงจรสมดุล (Balancing Loop) เข้ากับปัญหาในรูปแบบกรณีที่ 1 ก็จะได้วงจรสมดุลที่ระบบพยายามปรับตัวเองเข้าสู่เป้าหมายที่ต้องการ ดังแสดงในรูปที่ 3.2 ดังนั้นหลักสำคัญที่จะบรรลุสิ่งที่ต้องการ (Target) ที่เราไม่เคยทำได้มาก่อน เราจะต้องทำการออกแบบระบบ (Systems Design) เพื่อคิดค้นหาวิธีการใหม่ ๆ ที่เราเรียกว่า … Continue reading “คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 3

“คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 2

เมื่อเอ่ยถึงความคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) หลายคนคงนึกถึง หนังสือที่ชื่อว่า “The Fifth Discipline” ของ Peter M. Senge ซึ่งพูดถึงวินัยทั้ง 5 ประการ ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ได้แก่ Personal Mastery Mental Models Shared Vision Team Learning Systems Thinking แต่เหตุใด Peter M. Senge จึงตั้งชื่อหนังสือว่า The Fifth Discipline เพราะ Senge เชื่อว่า ความคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) คือ วินัยที่เป็นเสาหลักสำคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (The Cornerstone of the Learning Organization) Systems Thinking คือ ความคิดเชิงระบบ … Continue reading “คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 2

“คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 1

“ปัญหา คือ อะไร ?”  “อะไร คือ ปัญหา ?” คือ คำถามที่คิดว่าหลาย ๆ คนคงเคยโดนตั้งคำถาม หรือเคยตั้งคำถามนี้กับตัวเอง เวลาที่ประสบพบเจอกับสิ่งที่คิดว่าเป็นปัญหาซึ่งมีทั้งเรื่องส่วนตัว และเรื่องงาน คำตอบที่มักได้ยินจากการตั้งคำถาม “ปัญหา คือ อะไร ?” “อะไร คือ ปัญหา ?” มักจะเป็น คำถาม คำตอบ ปัญหาด้านสุขภาพ คือ อะไร ? รู้สึกว่าอ้วนเกินไป ปัญหาด้านการเงิน คือ อะไร ? เงินเดือนไม่พอใช้ ไม่มีเงินเหลือเก็บ ปัญหาที่ลูกค้าไม่พอใจ คือ อะไร ? ส่งสินค้าล่าช้า สินค้าไม่มีคุณภาพ ปัญหาในกระบวนการผลิต คือ อะไร ? เครื่องจักรเสียบ่อย ของเสียเยอะ ปัญหาในการทำงาน คือ อะไร ? งานเสร็จล่าช้ากว่ากำหนด … Continue reading “คิดเป็นระบบ สยบทุกปัญหา” บทที่ 1